三和エレクトロニクス株式会社は、無線通信機器、超音波応用機器、計測器類、コンピューター・周辺端末機器の設計、製造・販売を行っているメーカーです。航空管制、電波通信、超音波応用、宇宙通信、計測試験、表示制御など、航空保安や都市インフラに使用される機器の設計・生産・保守サービスを事業展開されています。1959年（昭和34年）5月の創業以来、「お客様の事業を高品質の製品提供で支える。」をモットーに、変化するお客様ニーズに対応されています。企業理念に書かれている「高度なエレクトロニクスの追求」、「お客様第一」、「活力ある企業の実現へのチャレンジ」を日々実行されています。 航空、宇宙、防衛という、非常に専門性を必要とする業界において、その卓越した技術力、生産能力、顧客対応力が、同社の長年の信頼の蓄積になっています。今般、2024年に新たに就任された淺川社長のもと、強い組織作りをお手伝いするために、管理職（リーダー層）研修を実施することになりました。そのテーマは、ずばり、「会議の在り方」です。会社を牽引するリーダークラスの人達に、リーダーとしての自覚と、会議を通じた相互の情報流通、協力体制の構築、前向きな文化作りをテーマとして、リーダー研修を実施しました。研修の感想を、淺川社長と総務部の岡﨑部長からお伺いしました。

新社長として、会社に新しい風を吹かせます。

―『管理職向け会議研修』のきっかけは何ですか。

淺川：三和エレクトロニクスは、昭和34年（1959年）に創業した企業です。今年で66年を迎える歴史ある会社です。NECの関連企業として、航空・宇宙・防衛産業分野で、大手企業向けに、特殊な電子機器の製造、販売を行っております。エレクトロニクスの技術者集団として、お客様との信頼関係を通じてビジネスを行っています。自分が社長に就任するにあたり、「未来に向けて発展していく三和エレクトロニクス」を創るには、次の時代を託せる管理職の育成が重要であると考えました。前社長の時代から、RUFTとの付き合いがあり、『会議の在り方』を変革して、管理職に気づきを与える、マインドを前向きにするような研修は出来ないかと相談し、弊社向けに６カ月の研修メニューを作ってもらいました。実は、今の管理職は、これまで体系的なリーダー研修を受けさせおりませんでした。そこで、この機会に、会社としても将来を担う管理職に費用を投じて、研修を受けさせるという未来志向の姿勢を示したいとも考えました。

―なぜ、『会議』をテーマにしたのですか。

淺川：自分は、様々な会議に参加する機会があるのですが、会議の進め方や、会議に臨む姿勢、なぜ会議を行うかという目的意識、といった面で、リーダー層にばらつきがあることを発見しました。「なかなか意見がでない。」、「何の会議かはっきりしない。」、「ゴールが明確でない。」、「会議推進者の準備も不足している。」といった様々な理由から、意見交換の場というよりは、単なる情報共有の場になっているという課題を痛感しました。その原因として、会議の進め方について、会社として確立したやり方がない、参加者は思い思いに会議に出て自分の好きなことを発言しているといった状況が多かったのです。リーダーとしての自覚をもって、会議に臨み、参加者から活発な意見を引き出し、解決策を創っていく風土、様々な困難な問題に立ち向かい解決してゆく気構えが必要だと感じました。

―実際にどうでしたか。

淺川：研修の運営は、総務部に任せました。６カ月、毎月１回の研修で、リーダー自身の会議運営スキルのアップが実感できるような、実践的な内容がいいと考えていました。座学というよりは、実際に模擬会議を行って、司会進行、書記、意見出し、意見のまとめといったプロセスが体験できるような構成にしました。

岡﨑：総務が社内調整含め、研修の全体を推進しました。どんなテーマで、どんな形で会議を行うと、実際にリーダーの会議スキルがアップするのか、いわゆる参加者の意見を引きだす『ファシリテーション』が出来るようになるのか、６回の研修計画をRUFTと一緒に練りました。結論として、6カ月のうち前半部分で、『会議のグランドルール』なるものを、リーダー全員で腹落ちした形で作成する、後半部分で、そのルールに従って、実際に会議を実施してみて体験し、テクニックを身に着けていくという２段構成にしました。

毎月の研修でリーダーの意識が変わりました。

―6カ月間、どのように進みましたか。

淺川：参加者全員とは、毎月、研修後の振返りシートを通じて、１対１で、本人の苦手意識、課題意識、克服したい点、次回の研修での目標設定を意見交換しながら着実に進めていきました。毎月のやりとりを通じて、みんなの気持ちに少しずつ変化が起きていることに気が付きました。前半の研修では、『会議グランドルール』作りに、リーダー全員が熱い議論を交わし、自分たちが本当に実施でき、部下にも実施させられる「魂のこもったルール」作りが行われました。全員が、腹落ちして、納得したルールですから、守らない訳にはいきません。このようにリーダー全員で同じ土俵で、同じ時間と空間を共有して議論して昇華していくというプロセスが、リーダーとしての自覚とリーダー同士の一体感の醸成の上で、肝になることを確認できました。

岡﨑：後半は、私のアイディアで、実際の中期計画のテーマを、普段の会議とは異なる、研修という枠にはまらない時間を使って、自由に、そして普段議論したことがない相手と議論するという場を作りました。６カ月間で合計６回の研修になりましたが、全ての会で、全員を２つのチームに分け、チーミングも、なるべく普段接しないメンバーと同じチームになって議論できるようにしました。司会進行役や、書記役も、全員が持ち回りで役割分担できるように、各回の担当者を調整しました。リーダーは、自分が司会役になったときは、事前に入念な準備を行い会議に臨み、会議中は、参加者から多くの意見を引き出すべく、練習を割り切って、積極的に様々なテクニックを実践してくれました。

―６カ月の研修を修了して、今はどうですか。

淺川：現在は、社員だけで自走するフェーズです。６カ月間に習得できたこと、また改善を必要とすること、それらの意識をもって、それぞれの部門の会議の場で、実行しています。『会議グランドルール』に則り、部門のメンバーを巻き込みながら、今までよりも、「活気」や「積極性」、そして「創造的な」な会議を実現すべく、日々頑張ってくれています。リーダー層への定着、そして、更にメンバー層への浸透に期待したいと思います。

技術者としてのプライドが大事です。

―みんなは、既に分かっている。一歩前に踏み出して欲しい。

淺川：業界が大きく変化する中で、リーダーの課題意識を結集し、会社が常に変革して行くために、今回の「ルール作り」、「テクニックの習得」、「マインドの変化」は大きな成果と考えています。 岡﨑：研修では、いつもは交わらない社員同士が、本当にいろんな角度から、それぞれの意見を戦わせることができました。これまでの社内会議とは様相が異なる、活発な意見交換の場でした。研修に参加したリーダーたちも、自分の能力で欠けている部分、出来ている部分を自覚できたと思います。私も、この６カ月間を通じて、社長がおっしゃった「マインドの変化」は、痛感しました。この流れで、更に社内が活発になることを期待しています。

―最後に何かありますか。

淺川：三和エレクトロニクスは、お客様のニーズに応える技術者集団です。今回の研修を通じて、リーダーのコミュニケーション能力もアップして行くと思います。顧客とは、真のニーズを捉え提案する力を、社内では、関係部署とのコミュニケーションを密にしながら、必要なタイミングで、必要な情報を提供し、最終的には高品質な製品の生産とお客様への提供に向けた議論を行う。技術者集団として、プライドをもって、前向きに挑戦する文化が醸成されていくことを期待しています。

―本日は、ありがとうございました。